Johdon yhdenmukaistaminen kasvumittareiden ympärille

CMO haluaa puhua bränditietoisuudesta. CFO haluaa puhua kassavirrasta. Tuotejohtaja haluaa sitoutumismittareita. Toimitusjohtaja haluaa vain tietää, meneekö hyvin.

Kaikki katsovat eri lukuja. Kukaan ei ole väärässä. Mutta kukaan ei ole myöskään samalla linjalla.

Tämä on kallein ongelma useimmissa kasvavissa organisaatioissa. Ei huono strategia. Ei huonot ihmiset. Huono mittareiden yhdenmukaistaminen.

Käännösongelma

Tässä on havaintoni kymmenistä yrityksistä: jokaisella osastolla on perusteltuja mittareita, jotka ovat oleellisia heidän toiminnalleen. Ongelma on, etteivät nämä mittarit käänny johtoryhmän pöydän yli.

Markkinointi puhuu ROAS:ista ja asiakashankintakustannuksista. Talous puhuu katetuotosta ja takaisinmaksuajoista. Tuotekehitys puhuu aktivointiasteista ja ominaisuuksien käyttöönotosta. He kaikki kuvaavat samaa liiketoimintaa eri kulmista, mutta ilman yhteistä kieltä jokaisesta johtoryhmän kokouksesta tulee käännösharjoitus.

Ja käännösharjoitukset ruokkivat politikointia. Kun CFO ei ymmärrä, miksi CMO juhlii kampanjaa, jonka ROAS on 3x mutta katetuotto negatiivinen logistiikkakustannusten jälkeen, luottamus rapautuu. Kun markkinointi ei ymmärrä, miksi talous leikkaa heidän budjettiaan ennätysliikenteestä huolimatta, katkeruus kasvaa.

Ratkaisu ei ole lisää dashboardeja. Se on yhteinen mittarikehys.

Puhu talouskieltä, älä markkinointikieltä

Opin tämän varhain urassani ja se muutti kaiken: jos haluat CFO:n tuen, lopeta puhuminen tunnettuudesta ja näyttökerroista. Ala puhua kassavirrasta ja omistaja-arvosta.

CFO:ta ei kiinnosta klikkausprosenttisi. Häntä kiinnostaa, mitä noista klikkauksista tulee 12 kuukauden aikana. Häntä kiinnostaa asiakashankinnan kustannus suhteessa asiakkaan tuottamaan liikevaihtoon. Häntä kiinnostaa takaisinmaksuaika.

Kun fasilitoin KPI-yhdenmukaistamissessioita, aloitan aina talousmittareista. En siksi, että ne olisivat tärkeämpiä, vaan koska ne ovat yhteinen nimittäjä. Jokainen osasto voi kytkeä työnsä takaisin liikevaihtoon, katteeseen ja asiakkaan elinkaariarvoon, jos mittarit on rakennettu oikein.

Yksi mittari, joka yhdistää kaiken

Kokemukseni mukaan tehokkain yhdenmukaistamisen työkalu on North Star -mittari, jonka taakse koko johtoryhmä voi asettua. Ei osastotason KPI. Yritystason indikaattori.

Monilla yrityksillä tämä päätyy olemaan jokin muunnelma asiakkaan elinkaariarvosta tai CLV:CAC-suhdeluvusta. Se kattaa hankinnan tehokkuuden (markkinointia kiinnostaa), taloudellisen tuoton (taloutta kiinnostaa), tuotteen laadun (tuotekehitystä kiinnostaa) ja asiakastyytyväisyyden (kaikkien pitäisi kiinnostua).

Yksittäinen mittari merkitsee vähemmän kuin yhteisymmärrys. Kun kaikki huoneessa voivat osoittaa samaa lukua ja sanoa "tätä me optimoimme", politikointi katoaa. Väittelyt siirtyvät aiheesta "kenen mittarit ovat tärkeämpiä" aiheeseen "mikä liikuttaa tätä lukua tehokkaimmin".

Tätä tarkoitan North Star -mittarin löytämisellä -- se ei ole abstrakti harjoitus. Se on käytännöllisin yhdenmukaistamisen työkalu, joka sinulla on.

Toimiva viitekehys

Tässä on rakenne, jota käytän johtoryhmien kanssa:

Vaihe 1: Kartoita jokaisen osaston 3 tärkeintä mittaria

Älä arvostele. Vain kerää. Mitä jokainen johtaja katsoo joka viikko? Kaikki pöydälle.

Vaihe 2: Etsi päällekkäisyydet ja ristiriidat

Yleensä huomaat, että 60 % mittareista mittaa saman asian eri kulmia. Konversioprosentti ja liikevaihdon kasvu ovat yhteydessä toisiinsa. CAC ja markkinoinnin tehokkuus ovat yhteydessä toisiinsa. Päällekkäisyydet paljastavat yhteiset prioriteetit, jotka ovat jo olemassa mutta joita ei ole artikuloitu.

Ristiriidat ovat kiinnostavampia. Jos markkinointi optimoi volyymia ja talous optimoi katetta, tuo jännite pitää tuoda esiin. Se ei ole ongelma -- se on strateginen valinta, jota ei ole vielä tehty.

Vaihe 3: Valitse 3-5 yritystason KPI:tä

Nämä ovat luvut, jotka näkyvät johtoryhmän dashboardilla. Jokaisen osaston on voitava vaikuttaa ainakin yhteen niistä. Jokaisen osaston on kyettävä selittämään, miten heidän työnsä kytkeytyy näihin lukuihin.

Vaihe 4: Luo yhteinen OKR

Yksi neljännesvuosittainen OKR, jonka koko johtoryhmä omistaa yhdessä. Tämä pakottaa poikkitiimiseen yhteistyöhön, koska yksikään osasto ei voi liikuttaa lukua yksin.

Vaihe 5: Määritä rytmi

Viikoittain: 30 minuutin KPI-katsaus johtoryhmän kanssa. Ei esityksiä. Vain luvut, konteksti ja päätökset.

Kuukausittain: syvempi katsaus yhteen alueeseen. Vuorottelu markkinoinnin, tuotekehityksen, talouden ja operaatioiden välillä.

Neljännesvuosittain: kokonaisvaltainen strategiakatsaus. Mitatko oikeita asioita? Mikä on muuttunut?

CFO-keskustelu

Talousosaston saaminen kasvuinvestointien taakse vaatii heidän kielensä puhumista. Share of Search on yksi mittari, joka on osoittautunut erityisen tehokkaaksi tässä keskustelussa. Se seuraa brändisi orgaanista hakuvolyymia suhteessa kilpailijoihin. Se on brändin vahvuuden proxy-mittari, joka kytkeytyy suoraan tulevaan liikevaihtoon.

Tutkimusnäyttö on vakuuttavaa: brändit, joiden Share of Search kasvaa, kasvattavat myös markkinaosuuttaan. Se ei ole markkinointimittari puettuna hienoon kieleen. Se on eteenpäin katsova liiketoimintaindikaattori.

Kun esität kasvuinvestoinnit CFO:lle diskontatun kassavirran mallin sisääntulona eikä markkinointikuluina, keskustelu muuttuu täysin. Et enää pyydä budjettia. Teet investointiesityksen tuleviin kassavirtoihin.

Lopeta kaiken mittaaminen

Yhdenmukaistamisessa ei ole kyse mittareiden lisäämisestä. Kyse on karsimisesta. Jokainen mittari, jonka poistat johtoryhmän dashboardilta, tekee jäljelle jäävistä tehokkaampia.

Olen työskennellyt yritysten kanssa, jotka karsivat 40 mittarista viiteen. Tuloksena ei ollut vähemmän ymmärrystä. Tuloksena oli enemmän fokusta, nopeampia päätöksiä ja parempia tuloksia.

Kurinalaisuus valita, mitä ei mitata, on vaikeampaa kuin valita, mitä mitata. Mutta se on kohta, jossa varsinainen KPI-fasilitointi tapahtuu.

Kulttuurinen kerros

Mittareiden yhdenmukaistaminen on kulttuuriprojekti, joka on naamioitu dataprojektiksi. Se vaatii johtajilta haavoittuvuutta sen suhteen, mitä he eivät tiedä. Se vaatii osastoilta tulosten jaettua omistajuutta. Se vaatii organisaatiota hyväksymään, että jotkut luvut ovat punaisia ja että punainen on informaatiota, ei epäonnistumista.

Rakenna se kulttuuri, ja mittarit hoitavat itsensä.